Organisationen sammeln jeden Tag Erfahrungen. Projektefunktionieren oder scheitern, Kunden reagieren anders als erwartet,Entscheidungen haben unbeabsichtigte Folgen und Mitarbeitende entwickeln neueLösungen für bestehende Probleme.
Doch Erfahrungen allein machen eine Organisation noch nichtlernend.
Entscheidend ist, was mit diesen Erfahrungen geschieht.Werden sie ausgewertet? Werden unterschiedliche Perspektiven einbezogen? Werdendaraus Entscheidungen abgeleitet? Und verändert sich anschließend tatsächlichetwas an Abläufen, Strukturen oder Zusammenarbeit?
Eine lernende Organisation schafft Bedingungen dafür, dassErkenntnisse nicht beim Einzelnen bleiben, sondern für die Organisation nutzbarwerden.
Organisationale Lernfähigkeit entsteht im Zusammenspielvon Menschen, Strukturen und Prozessen. Menschen reflektieren Erfahrungenund teilen Wissen. Strukturen und Prozesse beeinflussen, ob daraus auchVeränderungen in der Organisation entstehen.
Mitarbeitende entwickeln sich weiter, sammeln Erfahrungenoder erwerben neue Kompetenzen. Das ist wichtig. Es bedeutet jedoch nichtautomatisch, dass auch die Organisation lernt.
Wenn eine Mitarbeiterin nach einer Weiterbildung andersarbeitet, ist zunächst ein Mensch ins Lernen gekommen. Für die Organisationwird dieses Lernen relevant, wenn die Erkenntnis nicht beim Einzelnen bleibt,sondern beispielsweise geteilt wird, Vorgehensweisen verändert oderEntscheidungen künftig anders getroffen werden.
Das macht einen wichtigen Unterschied: Eine Organisationkann hoch qualifizierte Mitarbeitende beschäftigen und trotzdem immer wiederdieselben Probleme produzieren.
Bleiben Erkenntnisse bei Einzelnen oder werden dieselbenProbleme immer wieder neu bearbeitet, kostet das Zeit und Ressourcen. OrganisationaleLernfähigkeit wird damit zu einem Wettbewerbsvorteil, wenn vorhandenes Wissenfür bessere Entscheidungen und verändertes Handeln genutzt wird.
Im Arbeitsalltag liegt der Fokus häufig darauf, Problememöglichst schnell zu lösen und anschließend weiterzuarbeiten. Das istnachvollziehbar – gerade unter Zeit- und Ergebnisdruck.
Damit kann jedoch die Gelegenheit verloren gehen, zu verstehen,warum etwas funktioniert hat oder warum ein Problem überhaupt entstanden ist.
Reflexion schafft dafür einen bewussten Raum. Was istpassiert? Welche Annahmen lagen unserem Handeln zugrunde? Was hat funktioniert?Was nicht? Welche Muster erkennen wir? Und was machen wir beim nächsten Malanders?
Dabei geht es nicht darum, jede Situation ausführlich zuanalysieren. Entscheidend ist, an den relevanten Stellen innezuhalten und ausErfahrungen Erkenntnisse für zukünftiges Handeln zu gewinnen.
Von einer positiven Fehlerkultur ist in vielen Unternehmendie Rede. Doch allein dadurch, dass Fehler gemacht und offen angesprochenwerden dürfen, entsteht noch kein Lernen. Entscheidend ist, was anschließendmit den gewonnenen Erkenntnissen geschieht.
Dafür muss es möglich sein, Probleme und Fehlentscheidungenanzusprechen, ohne dass unmittelbar nach Schuldigen gesucht wird. Gleichzeitigbedeutet eine konstruktive Fehlerkultur nicht, Verantwortung auszublenden.
Es geht darum zu verstehen: Was hat zu diesem Ergebnisgeführt? Welche Rahmenbedingungen, Entscheidungen oder Routinen haben dazubeigetragen? Und was müssen wir verändern, damit wir beim nächsten Mal andershandeln können?
So kann aus einem Fehler eine Erkenntnis für dieOrganisation entstehen.
Führungskräfte prägen wesentlich, wie in einer Organisationmit Unsicherheit, Fragen, Fehlern und unterschiedlichen Sichtweisen umgegangenwird. Ob Mitarbeitende Nichtwissen ansprechen, Rückmeldungen geben oderEntscheidungen hinterfragen können, hängt auch davon ab, was im Arbeitsalltagtatsächlich erwünscht und möglich ist.
Wenn Führung den Anspruch vermittelt, bereits alle Antwortenkennen zu müssen, wird es für andere schwieriger, Nichtwissen offenanzusprechen. Wenn kritische Rückmeldungen unerwünscht sind, bleiben wichtigeInformationen möglicherweise unausgesprochen.
Eine lernorientierte Führung schafft dagegen Möglichkeiten,unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen, Entscheidungen zu reflektieren undeigene Annahmen infrage zu stellen.
Das bedeutet nicht, Verantwortung oder Entscheidungenabzugeben. Führung bleibt dafür verantwortlich, Orientierung zu geben undEntscheidungen zu treffen. Sie sorgt zugleich dafür, dass relevante Erfahrungenund Wissen in diese Entscheidungen einfließen können.
Eine der entscheidenden Fragen lautet deshalb: Wie gelangteine Erkenntnis dorthin, wo sie etwas verändern kann?
In der Praxis fehlt es häufig nicht an Erkenntnissen. Sieentstehen in Projektbesprechungen, Workshops, Feedbackgesprächen oder direkt imArbeitsalltag.
Eine gemeinsame Auswertung von Erfahrungen entfaltet ihrenNutzen erst dann, wenn gewonnene Erkenntnisse in das weitere Handelneinfließen. Auch eine Weiterbildung bleibt in ihrer Wirkung begrenzt, wenn neueAnsätze im bestehenden System keinen Platz finden. Und Verbesserungsvorschlägeverlieren ihren Wert, wenn daraus dauerhaft nichts entsteht.
Damit aus einer Erkenntnis organisationales Lernen werdenkann, braucht sie ihren Weg in den Arbeitsalltag. Das kann bedeuten, einenAblauf zu verändern, Verantwortlichkeiten neu zu klären, Wissen für anderezugänglich zu machen oder eine Entscheidung künftig anders zu treffen.
Damit wird Lernen zu einer organisationalen Aufgabe – undnicht allein zur Verantwortung einzelner Mitarbeitender.
Eine lernende Organisation ist kein Zustand, den einUnternehmen irgendwann erreicht hat. Sie entwickelt ihre Fähigkeit weiter,Veränderungen wahrzunehmen, Erfahrungen auszuwerten und gewonnene Erkenntnissein zukünftiges Handeln zu übersetzen.
Dazu können Weiterbildung und Coaching ebenso beitragen wieRetrospektiven, Feedbackformate, Workshops oder Facilitation. Entscheidend istnicht das einzelne Format, sondern ob gewonnene Erkenntnisse über den Einzelnenhinaus in Entscheidungen und verändertes Handeln der Organisation einfließen.
Vielleicht fehlt es in Ihrer Organisation nicht an Wissenoder guten Ideen, sondern daran, Erkenntnisse in verändertes Handeln zuübersetzen.
Wo gelingt das bereits? Und wo erschweren Strukturen,Prozesse oder die Zusammenarbeit, dass aus Erfahrungen tatsächlichVeränderungen entstehen?
Wenn Sie die Lernfähigkeit Ihrer Organisation genauerbetrachten möchten, können wir im Erstgespräch gemeinsam darauf schauen.
Tauchen Sie ein in die Welt der effektiven Teamarbeit, des individuellen und organisatorischen Wachstums und der erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Gewinnen Sie weitere Eindrücke und lassen Sie sich inspirieren!
Coachend führen heißt Mitarbeitende durch Zuhören und Fragen zu eigenen Lösungen anzuregen und zugleich die eigene Führungsverantwortung wahrzunehmen.
Organisationale Lernfähigkeit entsteht, wenn Menschen Erfahrungen reflektieren und Strukturen und Prozesse verändertes Handeln ermöglichen.
Schaffen Sie ein Netzwerk, das langfristige Mitarbeiterbindung ermöglicht und die Potenziale Ihres Unternehmens voll ausschöpft.
